Торинец К.А., Масюк Л.Н.
Сбалансированные системы показателей (ССП) были разработаны Робертом Капланом и Дэвидом П. Нортоном в 1992 году для решения простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Они расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Эта система позволяет отвечать на актуальные вопросы бизнеса. Например, откуда возникает доход? Кто наши потребители, и каким образом мы можем их привлечь? В чем мы превосходим наших конкурентов? В каких бизнес–процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания клиентов и акционеров? Как наша организация должна обучаться и развиваться, чтобы мы достигли совершенства в критически важных процессах [1,2]?
Десять лет спустя, по данным Bain&Company, ССП используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России - компании "ЛУКойл" и "Северсталь"), начинается освоение методологии в Украине («Аваль-банк») [3].
Основное назначение ССП заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи для обеспечения возможности принятия правильных управленческих решений внутри структурных подразделений [4].
В данной статье я хочу описать типовой проект разработки и внедрения Сбалансированной системы показателей. Опыт создания Сбалансированной системы показателей в российских и западных компаниях позволил описать типовой механизм разработки и внедрения.
Типовой проект разработки ССП включает следующие этапы:
1.Формализовать стратегию и цели.
Характерный признак многих быстроразвивающихся компаний - отсутствие стратегии, сформулированной в явном виде. Между тем компаниям необходима формализованная и действительно «работающая» стратегия.
Формализованная стратегия обеспечивает следующие преимущества:
создается основа для согласия и взаимопонимания между акционерами, а также между акционерами и топ-менеджерами по вопросам развития компании;
определяются приоритеты для принятия инвестиционных решений;
сокращаются сроки принятия решений;
формируется база для совершенствования бизнес-процессов;
создаются условия для делегирования полномочий и ответственности на средние и нижние уровни управления компанией;
формируется основа для построения эффективной управленческой структуры;
предоставляется возможность для мотивации сотрудников - компания становится более привлекательной для них, растет ее конкурентоспособность на рынке труда;
повышается привлекательность компании для партнеров, усиливаются ее конкурентные позиции в отрасли;
компания становится привлекательной для инвесторов, конкурентоспособной на рынке капитала.
Говорить о существовании в компании формализованной стратегии можно при наличии следующих документов: миссии, видения, системы стратегических целей и стратегического плана.
Стратегия - это намеченный путь движения от текущего состояния к желаемому будущему. Желаемое состояние определяется миссией и видением компании, а путь движения - системой целей и планом действий. Опираясь на разработанный план, можно начинать целенаправленное движение - реализовывать стратегию.
Миссия - это краткий текст, определяющий «предназначение» компании. Она должна отвечать на вопросы: что ценного мы создаем для общества, страны, человечества или что мы хотим изменить в окружающем мире.
Видение - это текст, описывающий будущее компании на перспективу 5-10 лет. Он должен отражать все наиболее существенные характеристики деятельности компании: «портрет» клиента, характеристики продуктов, ключевые ценности и т.д. [2].
Стратегические цели - это количественные или качественные ориентиры развития компании. Они разрабатывается на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа отрасли, оценки уровня конкуренции в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели должны удовлетворять принципу «SMART». Они должны быть ясными (Specific), измеримыми (Measurable), ориентированными на конкретные действия (Attainable), достижимыми (Realistic) и соотноситься с определенными временными интервалами (Time-based) [3].
2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.
Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации ее стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему 4 направлений показателей ("Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие"), или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например методом Процессной системы сбалансированных показателей BKG [4].
3.Определить задачи, р
Одними из наиболее популярных услуг на рынке IT-технологий являются создание и продвижение лендингов. Они способны положительно влиять на деятельность любого бизнес-проекта в интернете. Судя по многочисленным отзывам, заказавшие создание лендингов люди ни разу не пожалели о потраченных деньгах. Они вложили в будущее, которое неразрывно связано с интернетом. Всё больше и больше предпринимателей обращаются к услугам разных агентств, веб-студий, чтобы заказать создание лендинга у профессионалов.