Формирование лояльности в бизнесе

Фридрих Ф. Райхельд (Frederick F. Reichheld), руководитель Bain & Company, одной из ведущих консалтинговых компаний мира.

Большинство изложенных здесь идей вы наверняка встречали и раньше. Бизнес призван служить своим покупателям. Люди — самый ценный актив. Будьте осторожны при выборе партнеров и удостоверьтесь, что они разделяют ваши взгляды. Учитесь на собственных ошибках. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Относитесь к людям так, как хотели бы, чтобы они относились к вам. Прибыль — далеко не все в этой жизни.

Все это никак нельзя назвать новыми идеями. Некоторые из них были высказаны очень давно, многие и так очевидны. Сейчас все они стали банальными фразами. Но, несмотря на это, многие компании все чаще игнорируют их. Тенденция провозглашать краткосрочную прибыль «альфой и омегой бизнеса» распространяется все шире — как в аудиториях бизнес-школ, так и в совещательных комнатах корпораций. Смена мест работы, инвестиции на час, равнодушные сотрудники, стремление расширять бизнес за счет агрессивных маркетинговых технологий и бездумного привлечения все новых потребителей стали нормой в современном бизнесе. Выбирать партнеров с осторожностью — стоит ли морочить себе голову? Все равно ваше сотрудничество не продлится дольше нескольких лет, а то и месяцев.

Однако хотя приведенные ниже идеи и не новы, принципы лояльности, позволившие лидерам добиться невероятных успехов, все же представляют собой нечто большее, чем здравый смысл и этические нормы. Они способны принести вам деньги: в долгосрочной перспективе намного больше денег, чем циничный и недальновидный подход к бизнесу. Умело используя экономические взаимосвязи между созданием ценности, прибылью и лояльностью компании десятилетиями генерировали мощный денежный поток.

Лояльность — это не тактика, а стратегия бизнеса. Лояльность покупателей, сотрудников и инвесторов настолько взаимосвязана, что понимание и управление одним аспектом требуют понимания и управления двумя другими. Краеугольный камень философии лояльности заключается в том, что главная цель бизнеса — создание ценности, а не получение прибыли.

Наблюдая поведение потребителей, сотрудников и инвесторов, можно с достаточной степенью точности определить, в чем именно, с их точки зрения, состоит ценность и насколько вашей компании удается создавать ее для них в долгосрочном аспекте. Поэтому менеджмент на основе лояльности включает методику оценки хозяйственной деятельности компании и ряд критериев для контроля за повышением ее эффективности.

Лидеры лояльности — компании, установившие новые стандарты деятельности в своих отраслях, — могут многое рассказать о том, как надо действовать, чтобы достичь высокого уровня лояльности своих партнеров. Хотя опыт каждой из этих компаний уникален, есть и общие рекомендации.

1. Формирование уникальной концепции ценности для потребителя. Каждая из этих компаний, прежде всего, разработала концепцию ценности, обещающую ключевым потребителям действительно уникальную ценность по сравнению с конкурентами.

2. Выбор нужных потребителей. Лидеры лояльности хорошо понимают, какой сегмент потребителей считать целевым, и разрабатывают комплекс мероприятий по избирательному привлечению потребителей именно из этого сегмента. Успех в привлечении нужных покупателей больше зависит от уникальности и правильной ориентированности концепции ценности, а также от отзывов тех, кто уже испробовал ее на собственном опыте, чем от искусства сбытовых агентов компании.

3. Завоевание лояльности потребителей. Лидеры лояльности считают своих потребителей одним из самых ценных активов и делают все, чтобы приобрести этот актив и увеличить его ценность со временем. Ценовая политика, номенклатура продукции, мотивация персонала, качество сервиса — все направлено на завоевание лояльности потребителей.

4. Выбор нужных сотрудников. Успешный бизнес на основе лояльности требует такого же тщательного выбора целевых сотрудников, как и потребителей. Компании — лидеры лояльности ищут людей, разделяющих их корпоративные ценности, талантливых, энергичных, квалифицированных и способных достичь самой высокой производительности труда.

5. Завоевание лояльности сотрудников. Лидеры лояльности инвестируют большие средства в подготовку и обучение персонала, занимаются планированием карьеры своих сотрудников, стремятся создать такую организационную структуру, которая стимулировала бы их к максимальному раскрытию всех своих способностей и потенциала. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем лучше он знает свою работу и своих покупателей; лояльность потребителей и лояльность сотрудников напоминают сообщающиеся сосуды. Лояльный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, что неизменно положительно влияет на лояльность потребителей, которых он обслуживает. Компании — лидеры лояльности распределяют дополнительно созданную в результате роста лояльности потребителей ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии.

6. Завоевание лидерства по издержкам за счет роста производительности труда. Рост производительности труда в результате повышения лояльности потребителей и сотрудников обеспечивает экономию на издержках. Хотя сотрудники получают более высокую зарплату — часто на 10—50% выше, чем у конкурентов, — ее доля в объеме продаж обычно снижается. Более того, партнерская модель оплаты труда способствует личной заинтересованности сотрудников в экономии издержек.