Теория кратковременных толчков

С.Рыжиков

"Теория кратковременных направленных толчков" или что надо знать сотрудникам или руководителям друг о друге и о своей компании, чтобы жить дружно и добиваться результата…

Я склонен утверждать, что эта теория применима к коллективам численностью от 10 до 200 человек. Хотя последние наблюдения за государством, армией и большими компаниями начинают убеждать меня в том, что все используют ее, но не признаются в этом.

Изначально это была секретная теория

Т.е. сотрудники компании не должны были знать ее, чтобы не противодействовать выполнению планов. Но сегодня я убежден, что понимание отношений внутри коллектива необходимо всем сотрудникам, так как без этого вообще иногда не удается решить застарелые проблемы или понять причину поступков руководителей и сотрудников. Ну и просто это открывает еще большие возможности по достижению выдающихся результатов в компании.

Иными словами я рекомендую данную статью для прочтения как директорам компаний или руководителям отделов, так и сотрудникам компаний. Вдруг пригодится

Что такое ваша компания?

Компания – это в первую очередь люди и отношения между ними. Это отношения компании с клиентами и другими компаниями.

До 10 человек обычно отделов еще не существует. Но руководитель компании по мере роста численности уже не успевает многое делать и должен делегировать полномочия руководителям отделов, а далее и директорам направлений.

Безусловно, среди руководителей есть звезды, т.е. люди - прирожденные лидеры. Но зачастую отделами руководят отличные специалисты в своем деле, но не руководители, с административной точки зрения. Директор, руководящий компанией, не может в большинстве своем контактировать со всеми сотрудниками лично по всем вопросам. Т.е. он конечно бы хотел это делать, но его основная задача в компании – это развитие бизнеса, обеспечение экономики развития и стратегическое планирование. И чтобы успевать, директор обычно насильственно ограничивает контакты со всеми сотрудниками и ставит задачи руководителям отделов и с них и спрашивает уже результат.

Вынужденная или неизбежная иерархия

Неизбежная, так как не подлежит сомнению, что имей директор возможность контактировать со всеми сотрудниками напрямую, многие вопросы решались бы быстрее и отсутствовали проблемы коммуникаций. Но фактически, считается, что больше 7 подчиненных (направлений) среднестатистический директор не может эффективно контролировать.

Появившаяся структура подчинения приводит к трансформации информации при передаче от сотрудников, контактирующих с внешним миром через руководителя отдела к директору. Зачастую информация просто теряется. Но банально сотрудники без злого умысла (об этом я еще поговорю) интерпретируют информацию в меру своих знаний, понимания ситуации и своего личного отношения к объекту описания. Так сотрудник технической поддержки, намучавшийся с каким-то клиентом, докладывает руководителю отдела, что клиент ужасно завалил его план работы и из-за этого уровень обслуживания в этом месяце снизился с 97% до 90% и надо бы что-то делать с такими клиентами, чтобы они не съедали все время. Руководитель отдела может не вникнуть детально, что задержка была связана, например, с невнимательным прочтение первого вопроса его сотрудником или вообще с недостаточным опытом сотрудника в администрировании Oracle, доложит руководителю компании, что клиенты пошли «мутные», завалили отчетность и надо ужесточить правила поддержки. Хотя на самом деле стоило бы обучить сотрудников поддержки и ввести простой регламент и разделить проблемы на срочные или необязательные консультации…

И таких примеров много в обычном бизнесе. Так я видел, как агент по закупкам информировал руководителей о проблемах с поставщиками только потому, что со стороны поставщика работал грубоватый человек. Или новый менеджер по закупкам, хоть и должен знать по требованиям немецкий язык, не любит его и предпочитает работать с поставщиками, у которых отличный английский, игнорируя немецких, более выгодных для бизнеса поставщиков.

Для кого-то важно «что» говорится, кому-то «кто» говорит, третьим «как» говорится.

Но это только пример, чтобы принять текущее утверждение.

Руководители, включая директора, не располагают всей полнотой информации о состоянии дел в компании.

Стоит ли из-за этого беспокоиться директору и можно ли избежать нежелательного изменения информации? Полагаю, что это надо принимать просто как данность, как налоги, как погоду и как неотъемлемое свойство своей фирмы. Стоит объяснять сотрудникам смысл и суть качественной передачи информации и почему важно минимально искажать информацию. Действуя правильно и не сильно наказывая людей за ошибки, можно уменьшить искажение, но избежать его не удастся никогда.

Мы рассмотрели движение информации снизу вверх. А что же с распространением информации сверху вниз? Ну да, вы уже поняли. Информация, распоряжения также интерпретируются сотрудниками и понимаются ими исходя из информации, которой они располагают на месте. Причем, сотрудники зачастую удивляются "гениальности" руководства, которое дает распоряжения неспособные что-то изменить на самом деле или которые вообще нельзя выполнить в точности. И руководители отделов и далее их сотрудники "доводят" распоряжения до возможности выполнения, как-то приспосабливают их к жизни или просто "забивают" на них,