Пять примеров планирования затрат и прибыли

Ирина Геннадьевна Kyкyкинa, кандидат экономических наук, профессор кафедры экономики и организации предприятия факультета экономики и управления Ивановского государственного энергетического университета.

Какому продукту уделить основное внимание? Должны ли мы продавать 100 ед. по 9 руб. за каждую, если цена значительно ниже полной себестоимости? Должны ли изготавливать комплектующую деталь для нашего продукта сами или привлечь внешнего поставщика? Должны ли ликвидировать продуктовую линию? Эти вопросы затрагивают специфические решения, принимаемые руководителями. В отличие от каждодневных решений (сверхурочная работа, изменения графика ремонта оборудования), они относятся скорее к перспективным задачам. Поэтому, кроме вычисления самих цифр, очень важно учитывать их долговременное влияние на бизнес.

Поскольку принятие решений такого рода включает выбор из нескольких направлений деятельности, то приходится проводить сравнения. Этот процесс выполняется двумя шагами:

извлечь информацию, полезную (релевантную) для принятия решения;

провести анализ информации в сравниваемых альтернативах.

1. Какому продукту уделять особое внимание

Решения подобного рода оказывают большое влияние на прибыль. Если продавец предлагает продукт с низкой валовой маржой, то операционная прибыль фирмы уменьшается. Даже при том, что продукт будет продан. Эти решения важны из-за существующих у любой фирмы ограничений: в персонале, пространстве, бюджете на рекламу и др.

Предположим, что изготовитель имеет два продукта под условными названиями А и Б:

Таблица 1.

Полагаясь на эти данные, можно сделать вывод о том, что продукт А более выгоден, чем Б из-за высокой процентной маржи. Однако от нас скрыта такая важная часть информации, как время, которое требуется на изготовление каждого продукта. Недостающая информация называется фактором ограничения.

Фактор ограничения — это то, что ограничивает объем производства или объем продаж. Предприятие или люди не в состоянии произвести или выполнить больше определенного количества операций. Предел возможностей трудовых ресурсов или техники может выражаться в человеко-часах, машино-часах, удельных расходах материалов, квадратных метрах площади. Факторы ограничения могут меняться у предприятий в зависимости от характера бизнеса. Очень важен фактор ограничения в объеме продаж — он может появиться из-за жесткой конкуренции или низкой платежеспособности.

Предположим, что в нашем примере можно изготовить один продукте или три продукта Б за один час. Фирма имеет производственную мощность 10 тыс. ч. Какому продукту отдать предпочтение?

Способ достижения максимальной прибыли будет заключаться в том, чтобы обеспечить самую высокую валовую маржу на единицу фактора ограничения. В нашем примере таким фактором будет количество часов. Анализ включает два шага:

Определить валовую маржу на фактор ограничения.

Умножить эту валовую маржу на производственную мощность, выраженную в единицах фактора ограничения.

Таблица 2.

Наличие фактора ограничения заставляет менеджера обратить внимание на продукт Б, так как он приносит большую прибыль.

2. Изготовить или купить?

Производимые продукты часто требуют специфических комплектующих деталей и узлов. Например, фирма, изготавливающая мебель, может задаться таким вопросом: самим изготавливать фурнитуру или покупать у внешнего поставщика? Полагая, что на качестве продукта это не отразится, руководитель решает, как лучше использовать имеющееся оборудование.

Пример. Фирма производит 125 000 ед. изделий. Одну из комплектующих деталей можно самим не изготовлять, а приобрести за 18 руб. Производственная себестоимость детали фирме обходится в 20 руб. Производственные затраты, тыс. руб.:

Таблица 3.

На первый взгляд заманчивее купить деталь на стороне. Ключом к принятию верного решения служит анализ разности в затратах по двум альтернативам.

Предположим, что покупка детали на стороне поможет избежать всех переменных затрат и снизить постоянные общепроизводственные до 800 тыс. руб.