Три фактора построения успешных деловых взаимоотношений

Борис Суренович Саркисян, кандидат технических наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж.

Как известно, передача информации происходит на двух уровнях. На одном обсуждается суть проблемы. На втором — информация формирует основу для межличностных отношений между партнерами. Между тем в процессе делового общения любого уровня часто забывается, что мы имеем дело не с абстрактными представителями другой стороны, а с людьми.

В ходе делового общения люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, обижаются, ликуют, ощущают удовлетворение и гордость. Подобные эмоции могут быть полезными или разрушительными. Их особенность в том, что они легко поддаются коррекции: могут быть либо усилены, либо подавлены с помощью определенных приемов взаимодействия. Для того чтобы верно строить взаимоотношения, необходимо учитывать три основных фактора: восприятие, эмоции и общение. Все многообразие межличностных проблем и отношений покоится на этих трех «китах».

Восприятие

Выяснение образа мыслей оппонента — это первый и основной этап делового общения. Обе стороны рассматривают некоторую объективную реальность с разных позиций и потому имеют разное мнение о ней. Именно реальность в том виде, в котором она представляется каждой из сторон, составляет проблему взаимоотношений и предопределяет пути ее решения. Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется партнеру, — одно из важных качеств профессионала. Для того чтобы оказать на партнера влияние, необходимо понять, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности.

Существует набор приемов и рекомендаций, позволяющих решать проблемы, связанные с восприятием партнеров. В качестве примера мы рассмотрим один из них.

Не стройте отношений, основываясь на своих страхах и опасениях. Критические замечания партнера, его противоположная позиция вызывают, как правило, эмоциональную напряженность в отношениях. В этой ситуации высказывания и действия другой стороны часто воспринимаются в негативном плане. Появляются подозрительность и недоверие. При этом бытует мнение, что так безопаснее и худшие опасения очевидны. Однако негативное отношение к другой стороне может стоить вам отказа от новых идей и продуктивных решений.

В этом случае целесообразно разработать действенную защиту, но использовать ее только в случае реальных негативных проявлений. Попытка действовать исходя из худших опасений зачастую приводит к отрицательному результату.

Все это ярко подтверждается рассказом одного из участников наших семинаров.

Группа предпринимателей встретилась с сотрудниками мэрии одного из городов России. Она представила проект, который предусматривал решение ряда социальных проблем, но требовал выделения дополнительных средств. Эти средства предприниматели все-таки изыскали, и в качестве компенсации им нужны были определенные налоговые льготы.

Обе стороны были заинтересованы в проекте, так как он решал ряд их проблем. Сотрудники мэрии приняли проект, пообещали разобраться и назначили встречу через три недели. Предприниматели считали проект простым и очевидным. Столь долгий, с их точки зрения, срок рассмотрения дела они восприняли как нежелание разбираться в нем и стремление утопить его в бюрократическом болоте.

Когда пришел день встречи, предприниматели, уверенные, что дело, скорее всего, проиграно, сразу перешли к массированной атаке. Чиновники опешили от такого неожиданного и столь непривычного для них нападения. В ответ представитель мэрии показал уже подписанный проект и сказал: «Мы собирались подготовить совместно с вами сопутствующие документы, но я вижу, вы сегодня не готовы. Мы назначим новую встречу, но это будет не раньше чем через месяц».

Тщательно разработайте действенную защиту, но используйте ее только в случае реальных негативных проявлений оппонента. Попытка изначально действовать исходя из худших опасений часто приводит к отрицательному результату.

Слушайте, и услышите оппонента

Очень часто люди слушают, но не слышат друг друга. Это происходит потому, что пока второй собеседник говорит, первый обдумывает ответ и по сути дела не слышит, хотя формально и слушает. Когда первый начинает говорить, второй думает: «Он не отвечает на мои слова, придется их повторить еще раз». В свою очередь к такому же выводу приходит и первый собеседник. И так продолжается диалог, где каждый говорит о своем...

Выслушать человека — это, возможно, самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем естественную потребность в понимании. Удовлетворив эту естественную потребность, можно существенно изменить ход диалога.

Небольшой пример.

Эту историю нам рассказал один из слушателей курсов по подготовке к переговорам. Одна из фирм должна была в несколько этапов поставить сложное оборудование заказчику и нарушила, причем существенно, сроки поставки по первому этапу.

У разъяренного потребителя создалось четкое и «естественное» мнение, что говорить с поставщиком не о чем и надо менять партнера. И все же переговоры состоялись. Поставщик заявил: «Мы понимаем меру понесенного ущерба нашими клиентами и готовы обсудить способ его компенсации с учетом особенностей положения дел».

Первоначальная цель заказчика состояла в том, чтобы получить компенсацию. Все остальное его уже н