Теория Маслоу 2

Введение

Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и оста­ются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно делать для того, чтобы люди работали лучше и произво­дительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организа­ции самое современное оборудование и использовать самые совре­менные технологии. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллек­тиве соответствующим образом, стремиться своим трудом способст­вовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организа­ции. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Сейчас руководство должно справляться с гораздо большим количеством задач, чем раньше, а времени все меньше. В результате возрастают давление и стресс. Руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников и команды, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух[1] .

Мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим потенциалом, возможно лишь в том случае, если система оплаты и стимулирования труда обеспечивает организации конкурентные преимущества на рынке труда.

С точки зрения большинства участников исследования основной составляющей повышения заинтересованности персонала предприятия в эффективной работе является размер заработной платы. «Людей в первую очередь интересует зарплата...» — вот одно из типичных высказываний респондентов[2] .

1. Теория потребностей А. Маслоу и её основные положения

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в маркетинеге внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработав­ший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менедж­менте теорию потребностей, известную как «пирамида потреб­ностей». В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти по­требности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или мета-по­требности (потребность в справедливости, благополучии, по­рядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, ба­зисные потребности человека постоянны, а производные изме­няются. Ценность мета-потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, распола­гаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): 1) физио­логические и сексуальные потребности; 2) экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверен­ности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулировании окружаю­щего социума, а в сфере труда — в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев и т.д.; 3) социальные по­требности -- в привязанности, принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимании к себе, участии в совмест­ной трудовой деятельности; 4) престижные потребности - в уважении со стороны «значимых» лиц, служебном росте, стату­се, престиже, призвании и высокой оценке; 5) духовные по­требности — в самовыражении через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т.е. по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Пе