Определение лидерства: дайте четкий ответ на вопрос «кто здесь главный?»

Роберт Хеллер

На качестве работы британского менеджмента постоянно сказывается фактор КЗГ – «кто здесь главный?». Этот фактор является основой эффективной организации и свершений. Погрузите этот вопрос в грязное болото нечетко обозначенных и разделенных обязанностей и вы получите «Купол», железную дорогу, неразбериху в медицинских учреждениях и прочее.

Отличная стратегия «разделяй и властвуй», но означает ли она средства для разбития по частям неприятеля-конкурента или разделение собственных сил на четко сформированные подразделения с автономными полномочиями. «Разделяй и проигрывай» – звучит нелепо, но таков уж базовый принцип британской общественной деятельности. «Купол» отличался лишь тем, что особенно бросался в глаза. Он – типичная модель повседневного и негодного управления страной.

На этапе открытия «Купола тысячелетия» во главе его стояла, якобы, Дженни Пейдж, но она была ставленником полуавтомного правительственного комитета, финансирование которой, в свою очередь, зависело от Комиссии по празднованию тысячелетия, и комитет и комиссия плясали под дудку Правительства, где тон задавал (или нарушал) лично Премьер-министр. Если бы ответственность нес приятель премьера, лорд Фальконер, то ему, конечно, пришлось бы подать в отставку. А если не он (КЗГ?), то – кто же?

Произведенная на железной дороге неразбериха ужасающа, но неотвратима. «Railtrack» (вроде как) управляет инфраструктурой, а операторы – поездами: но и те и другие просто не могут существовать по одиночке, поскольку неэффективность одних усугубляет неэффективность других. В любом случае линия управления (или неразберихи), изгибаясь, проходит через весьма затененный Теневой комитет по стратегии управления железными дорогами, далее – через государственных чиновников и доходит до некоторых Министров, возглавляемых ни кем иным, как Заместителем Премьер-министра.

Упреки менеджерам за их неудачи в обоих вышеприведенных случаях понятны, и (поскольку их ответственность сопряжена с щедрым вознаграждением) полностью оправданы. Но это «ни тпру ни ну» начинается с государственных учреждений, в которых безответственные, в буквальном смысле этого слова, политики и чиновники выстраивают системы и устанавливают правила, причем (часто подхалимствуя перед общественностью) они постоянно изменяют эти системы и правила, мешая их эффективному функционированию. Менеджеры, понятное дело, пытаются управлять системой, как только могут, а могут они, чаще всего, не так уж много.

Если взять аналогичный пример из частного сектора, то это будет известная компания, совет директоров которой, возглавляемый влиятельным председателем, или гендиректор (часто это – один человек) удалился от оперативной деятельности, но внедряет стратегии, постоянно объявляет об организационных изменениях, беспорядочно вмешивается в принятие оперативных решений, тиранит менеджеров-исполнителей. Директора часто игнорируют последних (а еще больше – подчиненных им работников и персонал), но сами могут находиться под значительным влиянием общественного мнения, в основном, – мнения ведомств и их прислужников – инвестиционных аналитиков.

Аналогия, к сожалению, слишком реальная. Именно таким образом управляются многие государственные предприятия – результаты этого управления ежедневно обнаруживаются в виде провальных стратегий, недостигнутых показателей и (обычно слишком поздно) смещенных руководителей. Недавно я встречался с одним мудрым и многоопытным предпринимателем, знающим все это гораздо лучше. За более чем 50 лет он выстроил свой бизнес с нуля и добился успеха на биржевом и международном рынках, заложив в основу совсем иной принцип: «Бездействуй, делегируй и следи».

Госорганы и советы директоров корпораций, совсем наоборот, слишком многим заняты, слишком мало делегируют, но не могут отследить даже то, что происходит у них под самым носом. Это объясняет нынешние катастрофы, такие как ухудшение в сфере коммунальных услуг, включая госслужбу здравоохранения, или в частном секторе – волна неприятностей в розничной торговле при рекордной покупательной способности. Начиная с магазинов «Марк энд Спенсер» и далее, все «неповоротливые увальни» были сбиты с толку влиятельными советами директоров, которые из-за своего стиля менеджмента «сверху вниз» потеряли всякую связь с клиентами и персоналом. Те управляющие магазинами, которые связывали успех, с поддержанием контакта с клиентами и персоналом, лишились полномочий.

Инвесторы так взволнованы успехом компании «Теско», на полкорпуса опережающей всех своих конкурентов, что ее рыночная стоимость превышает стоимость всех вместе взятых розничных продавцов продуктов питания и лекарств. В США в таких же героях ходит «Уол-Март», стоящий в 20 раз дороже «Сирса», второй по величине компании, занимающейся розничной продажей. Обе компании, и здесь нет совпадения, стали порождением людей с характером, послевоенных предпринимателей, сэром Джеком Коэном и Сэмом Уолтоном, не дававшими никаких сомнений по поводу «фактора КЗГ». Они были главными, и все это знали.

И это не крик об управлении «сильной рукой». Проблема КЗГ частично состоит в том, что госорганы и советы директоров завязаны на отдельных людей (таких как Фалконер или обреченный Джеральд Корбетт), на которых так благостно все и возлагается. Это облегчает жизнь, но затрудняет достижение результатов. В желании устроиться поудобнее, члены советов директоров полагаются на своих гендиректоров гораздо позже того, как заводится гни