Особенности разработки образовательных программ для руководителей высшего звена

Александр Михайлович Зобов, кандидат экономических наук, доцент, проектор Государственного университета управления по дополнительному профессиональному образованию.

Целевая аудитория для рассматриваемых программ — руководители высшего уровня, которые работают на управленческих должностях на постоянной основе; внешние члены советов директоров, которые не имеют прямых исполнительных обязанностей, связанных с данной корпорацией, и основная профессиональная деятельность которых может быть связана с государственной службой, консалтингом, управленческой работой в других корпорациях, финансовой сфере и т.д.

С этой точки зрения аудитория неоднородна как по уровню знаний, так и по имеющемуся управленческому опыту. Большинство ее представителей обладает большим лидерским потенциалом, однако понимание роли руководителя высшего звена существенно различается. Вместе с тем каждый конкретный слушатель судит о полезности и эффективности той или иной программы, опираясь прежде всего на собственное понимание роли руководителя высшего звена.

В работе Ч. Фаркаша и С. Ветлауфер (Farkas; Wetlaufer, 1996) выделено пять групп руководителей высшего звена, которые различным образом определяют свою роль как руководителей, свой подход к управленческой деятельности.

1. Подход, основанный на стратегии. Руководитель считает, что его главная задача — взаимодействие с будущим: рыночными перспективами, будущими проблемами и неопределенностью. Он видит свою роль как стратега, который создает, тестирует и внедряет долгосрочную стратегию компании и контролирует все аспекты ее деятельности, связанные с реализацией стратегии, в то время как управление повседневными операциями и решение тактических проблем находится в зоне ответственности менеджеров более низкого уровня. Такой руководитель посвящает около 80% своего времени внешним аспектам деятельности организации — взаимодействию с ключевыми клиентами, конкурентами, изучению и контролю технологических тенденций, рыночных трендов и т.п. Основные задачи связаны с тем, чтобы точно определить текущую позицию компании, наметить цель и создать своего рода карту для движения от исходной точки к конечной, определяющей цель. Результат этой работы — стратегия и набор структурированных задач для функциональных подразделений. Эффективность такого руководителя ярко проявляется в отраслях, где высок уровень сложности и неопределенности.

2. Подход, основанный на человеческих ресурсах. Руководитель считает, что его главная задача — окружить себя людьми, которые способны успешно выполнять поставленные задачи и которым можно доверять. Он видит свою роль как создателя управленческой команды, системы ценностей и принципов поведения в команде. Он воспринимает себя как руководителя, создающего карьерные возможности для людей и эффективные системы принятия управленческих решений. В отличие от руководителя предыдущего типа он считает, что разработка стратегии — это дело менеджеров тех подразделений или бизнес-единиц, которые непосредственно имеют дело с рынком. Обычно такой руководитель считает, что успех его организации зависит не от долгосрочных стратегий, а от эффективности ежедневно принимаемых управленческих решений. Большую часть своего времени такой руководитель посвящает человеческим отношениям, поискам нужных людей и их оценке, выращиванию корпоративной культуры, ориентированной на взаимодействие и эффективность, развитию соответствующей системы ценностей.

3. Подход, основанный на экспертных знаниях. Руководитель считает, что его главная задача — поиск, отбор и распространение экспертных знаний, играющих ключевую роль в развитии компании и составляющих основу ее конкурентных преимуществ. Он посвящает свое время разработке программ исследований, изучению новых областей, созданию систем, процедур и т.п., направленных на выращивание специфических способностей корпорации. Такой руководитель обычно ясно устанавливает приоритеты развития компании и добивается роста экспертных знаний, а также компетенций в этих ключевых направлениях.

4. Подход, основанный на контроле. Руководитель считает, что успех бизнеса определяется преимущественно эффективностью операций и контроля за их исполнением. Любой руководитель контролирует исполнение заданий, но руководитель данного типа считает контроль основной своей функцией. Он разрабатывает детальные планы действий для своих подчиненных, конкретные и подробные процедуры выполнения задач и реализации служебных полномочий, что затем тщательно контролируется. Такой руководитель посвящает большую часть своего времени анализу и разработке правил, систем вознаграждения, детальных планов, внутреннему контролю и коммуникациям. Руководитель такого типа наиболее эффективен в отраслях, которые жестко регулируются, где соблюдение процедур имеет важное значение. Прежде всего к таким отраслям относится банковская деятельность, а также отрасли, где безопасность и регламенты играют очень важную роль, например, авиаперевозки.

5. Подход, основанный на изменениях. Руководитель считает, что его главная роль — создать атмосферу чувствительности к инновациям, новым взглядам и исполнять так называемую роль агента изменений. В отличие от руководителя первого типа, он не устанавливает четких целей и способов их достижения; он в большей мере сконцентрирован на мотивации людей к внедрению изменений и поиску новых направлений развития, новых подходов к бизнесу и достижению консенсуса.

Естественно, что данные пять типов руков