Продажа страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов

Продажа страховых продуктов на рынке корпоративных клиентов

Для большинства страховых компаний юридические лица (корпоративные клиенты) являются достаточно весомой частью клиентского портфеля. Многие российские страховые компании начинали свой бизнес именно на этом рынке и имеют значительный опыт в обслуживании корпоративных клиентов. Данная статья посвящена как раз этим вопросам и ориентирована на руководителей страховых компаний и начальников торговых подразделений (начальников отделов продаж, директоров филиалов и т.д.).

Взаимодействие с крупными юридическими лицами часто проводилось практически интуитивно. Подобная работа отдавалась на откуп отдельным сотрудникам компаний, часто весьма квалифицированным, а иногда даже руководителям. В последнее время ситуация достаточно сильно изменилась: резко возросла конкуренция, значительно поменялись потребности корпоративных клиентов, да и их количество для многих компаний сильно возросло. В такой ситуации возникает необходимость развития системных отношений между страховой компанией и рынком корпоративных клиентов. Фактически торговля перестает быть исключительно индивидуальным мастерством конкретных продавцов-агентов. Торговля должна организовываться и управляться на стратегическом уровне, с использованием таких фундаментальных инструментов, как организационная структура, стимулирование, корпоративная культура и прочие.

От торговли к маркетингу
На самых ранних этапах развития рынка страховые компании особенно не задумывались о маркетинговой стратегии ведения бизнеса. Главное дело делали агенты компаний - продавцы, работающие в режиме персональных прямых продаж. Считалось, что чем их больше и чем они активнее предлагают клиентам страховые продукты, тем успешнее будет бизнес.
Сейчас многое изменилось. Большинство страховых компаний четко обозначило свои стратегические ориентиры, и в частности позиционирование. Однако часто это происходит исключительно на уровне топ-менеджмента. Директора по маркетингу готовы часами говорить о торговой марке или рекламных кампаниях. Агенты же при этом как продавали, так и продают.
Вместе с тем необходимо понимать, что реальное позиционирование происходит не на совещаниях руководства, а в сознании клиента. Если же мы говорим о корпоративных клиентах, то главным инструментом позиционирования является как раз работа персональных продавцов. Таким образом, стратегия начнет давать реальные плоды только тогда, когда агенты перестанут просто продавать, а займутся маркетингом как системой продвижения продукта на рынке.
Прежде всего, агенты должны не столько рекламировать страховые продукты, сколько формировать и развивать потребности корпоративного клиента в страховании. В определенном смысле агент должен стать персональным экспертом клиента в области страхования.
Кроме того, задача агента заключается в том, чтобы активно позиционировать продукты компании, да и саму компанию среди конкурентов. Продавец должен уметь объяснять клиенту особенности своего бизнеса и таким образом отстаивать цену. Скидки же должны применяться для того, чтобы побудить перспективного клиента к выгодному для страховой компании поведению, а не для того, чтобы получить любого клиента любой ценой.
Такое серьезное изменение работы торгового персонала влечет за собой принципиальные изменения в организационной структуре торговых подразделений, системе стимулирования продавцов и других инструментах.

Принцип построения организационной структуры
Прежде всего необходимо обсудить то, какую организационную структуру должен иметь канал продаж, ориентированный на корпоративных клиентов. В большинстве, особенно региональных, страховых компаний эта структура складывалась, образно говоря, сверху вниз. В компании вводилась должность начальника отдела продаж, которому подчинялись рядовые продавцы - страховые агенты. Их количество росло по мере взросления компании. В определенный момент возникал промежуточный уровень супервайзеров - руководителей групп продавцов. Так или иначе, но такая структура плохо соответствовала обслуживаемому рынку. Продавцы были просто ориентированы на работу с юридическими лицами определенного региона. Говорить о какой-либо клиентской специализации компании или плотности взятия рынков при этом просто не приходится. Компания, работающая по такой схеме, рано или поздно формировала спонтанный портфель клиентов, состоящий из индивидуальных портфелей продавцов-агентов. Размер занимаемой доли рынка или приток новичков контролировать было сложно.
В условиях жесткой конкуренции и необходимости позиционирования компании существенно более перспективным видится другой способ построения организационной структуры подразделения, торгующего на рынке корпоративных клиентов. Прежде всего, топ-менеджеры страховой компании должны провести сегментацию рынка корпоративных клиентов: выделить на нем совокупности юридических лиц, в определенном смысле схожие между собой и представляющие интерес для компании. Имеется в виду, что именно в этих сегментах компания должна добиться определенных результатов в виде конкретных долей рынка.
Критерием сегментации при этом может становиться не только географическое расположение клиента, но и отраслевая принадлежность или "весовая категория". Так, например, компания может обозначить для себя сегмент особо крупных транспортных предприятий или сегмент мелкого торгового бизнеса. Понятно, что потребности этих клиентов принципиально отлич