Из книги в книгу по стратегическому планированию и управлению кочуют графические схемы, отражающие этапы стратегического планирования. Мы приводим данный факт не для того, чтобы обвинить наших многочисленных коллег в плагиате, а для того чтобы ещё раз подчеркнуть, что процедура стратегического планирования в части этапов проведения уже достаточно устоялась и не является откровением. В первых главах большинства книг авторы с помощью различных аргументов стремятся убедить читателя в необходимости стратегического планирования. Мы также не будем являться в этом вопросе исключением, но подойдём к теме с другой стороны. Рассмотрим необходимость стратегического планирования в аспекте невозможности или низкой эффективности выполнения двух ключевых управленческих функций: управления персоналом и маркетинга.
В большинстве российских фирм ещё с доперестроечного периода присутствуют два типа документов: положения о подразделениях и должностные инструкции работников. В положениях о подразделениях фиксируются функции подразделений фирмы, в должностных обязанностях - функции, права и ответственность работников. Исходя из нашей практики работы с российским клиентом, следует отметить формальный подход со стороны линейных руководителей к написанию должностных инструкций. Последние используются в основном в случае конфликтов с работником, или во время аттестации персонала в части документального подтверждения несоответствия должности кандидатов на увольнение. Обновление должностных инструкций происходит периодически и в большинстве случаев они не актуализированы. Должностные инструкции пишутся исходя из возможностей конкретного работника, а не целей организации. Интересная деталь: должностные инструкции не пишутся на все категории работников, на рабочих они не разрабатываются.
Если взглянуть на должностную инструкцию глазами специалиста в области управления персоналом или линейного руководителя западной фирмы, то оба будут рассматривать этот документ как информационную основу выполнения кадровых функций. Сюда относится проведение отбора и найма персонала, его оценка и аттестация, подготовка и повышение квалификации, разработка внутрифирменной системы оплаты труда и т.д. Мы ни в коем случае не хотим приукрашивать ситуацию, на Западе полно фирм, не имеющих понятия о должностной инструкции. Здесь мы имеем ввиду прогрессивные организации, с хорошо поставленной кадровой работой и разумно прописанными в части степени детализации управленческими процедурами.
При проведении отбора и найма персонала кадровики и линейные руководители совместно работают над выявлением соответствия потенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого разрабатываются три документа. Первый - должностная инструкция, отвечающая на вопрос что будет должен делать новый сотрудник на своём рабочем месте. Второй - спецификация личности, или деловой портрет личности потенциального кандидата на должность. Третий -контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приёма на работу. Имея в своём распоряжении эти документы можно грамотно составить рекламу вакансий для привлечения пула кандидатов, провести первичный отсев, а затем начать углублённое зондирование кандидатов через батарею углублённых собеседований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма можно легко написать отчёт о собеседовании, где обоснованно изложить аргументы в пользу выбора того или иного кандидата на должность.
Мы привели идеальную картину отбора и найма персонала, пока присутствующую далеко не во всех организациях. Но именно в этих организациях поняли что другого пути нет, и если данную процедуру не провести качественно, к ней придется возвращаться по новой, проходя при этом через процесс увольнения сотрудника, несоответствующего занимаемой должности. А теперь представьте себе, если в организации нет стратегического плана, - под что писать должностную инструкцию, личностную спецификацию и условия найма? Под вчерашний день? Под возможности и деловые характеристики конкретного работника, отобранного на основе весьма общих формулировок. Немудрено, что в российских организациях господствует система "напиши сам для себя должностную инструкцию когда сядешь на рабочее место." Мы проводили микро-обследование у нескольких наших клиентов (где нет системы стратегического планирования), прося сотрудников конкретных отделов сформулировать цели отдела и организации в целом. Ситуация повторялась везде одна и та же: у сотрудников отсутствовало не только единство взглядов на цели компании в целом, но также единство взглядов на цели работы своего подразделения.
Ещё одна кадровая функция - оценка и аттестация персонала. Независимо от степени формальности процедуры оценки в российских компаниях суть процедуры базируется опять на должностной инструкции, т.е. оценивая деятельность работника за прошедший период, мы сверяем его работу с должностной инструкцией. Но с какой должностной инструкцией ? Написанной исходя из его возможностей, или субъективного взгляда начальника, который тоже может не совпадать с целями организации при отсутствии стратегического плана ! Естественно, что при такой ситуации имеется почти стопроцентная гарантия сглаживания оценки, подгонки её по работника, отсутствие количественных и/или качественных критериев оценки. Результат - абсолютная неэффективность данной процедуры.
Одними из наиболее популярных услуг на рынке IT-технологий являются создание и продвижение лендингов. Они способны положительно влиять на деятельность любого бизнес-проекта в интернете. Судя по многочисленным отзывам, заказавшие создание лендингов люди ни разу не пожалели о потраченных деньгах. Они вложили в будущее, которое неразрывно связано с интернетом. Всё больше и больше предпринимателей обращаются к услугам разных агентств, веб-студий, чтобы заказать создание лендинга у профессионалов.