Контроллинг бюджета

Содержание

1. Вступление.

2. Определение понятия «бюджет». Цель и задачи бюджетов. Структура системы бюджетов.

3. Виды бюджетов и их особенности.

4. Сфера применения различных типов бюджетов, достоинства и недостатки бюджетирования.

5. «Продвинутое бюджетирование» — объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования».

6. Вывод.

7. Практическая часть.

8. Список литературы.

Введение

В современном мире каждая система делится на несколько составляющих ее частей. Каждая из этих подсистем играет важную роль, невыполнение одной из них нарушает целостность и результативность процесса. Поэтому когда говорят об одной системе – говорят обо всех ее элементах.

Так и если взять контроллинг. Контроллинг оказывает влияние на планирование как на центральный инструмент управления предприятием, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов планирования и четкую ориентацию планирования на достижение прибыли. Именно конечный успех деловой активности – прибыль – рассматривается предприятиями как центральный целевой показатель.

Определение понятия «бюджет». Цель и задачи бюджетов. Структура системы бюджетов.

Одной из важнейших задач системы оперативного контроллинга на предприятии является разработка, анализ и контроль бюджетов.

Бюджет - это план деятельности предприятия или его подразделений в количественном выражении (в экономически развитых странах - смета затрат).

Составляются бюджеты на все сферы финансово-хозяйственной деятельности предприятия: производство, реализация продукции, деятельность вспомогательных подразделений, управление финансовыми потоками.

Цели бюджета:

−разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;

• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

−коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

−мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

−контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

−выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Обычно бюджет составляют на определенный период, затем он разбивается на более мелкие периоды, может уточняться и корректироваться.

Срок действия:

- месячный бюджет,

- квартальный бюджет,

- годовой бюджет,

- многолетний бюджет.

Величина измерения:

- бюджет расходов,

- бюджет затрат,

- бюджет сумм покрытия,

- бюджет оборота.

В процессе разработки бюджетов выделяют следующие основные этапы:

−сообщение основных направлений развития предприятия ответственным за разработку бюджетов (специалисты контроллинговой службы, руководители подразделений, экономические службы предприятия);

−разработка первого варианта бюджетов;

−координация при проведении анализа первого варианта бюджетов, внесение корректировок;

−утверждение уточненного варианта бюджетов руководством предприятия;

−последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменениями в процессе деятельности.

Система бюджетного планирования деятельности должна позволить уменьшить потери предприятия от факторов прямого и непрямого действия в денежном выражении.

Потери от факторов прямого воздействия :

1. Потери в сфере сбыта – потери от отсутствия гибкого ценообразования, недостаточная информация о покупателях, потери из-за недостаточного удовлетворения потребностей покупателей, потери из-за неэффективного управления ассортиментом и т.д.

2. Потери в сфере снабжения – недостаточная информация о поставщиках, недостаточные закупки, закупки по завышенным ценам, избыточные закупки, потери поставщиков из-за низкой гибкости учета требований поставщиков и т.д.

3. Потери в сфере хранения – потери от случайно или заведомо искаженной информации об уровне складских запасов ТМЦ, потери от разных видов хищений, потери от случайных или сознательно совершенных ошибок ведения учета перемещений ТМЦ и т.д.

4. Потери в финансовой сфере – потери от неточного, несвоевременного отражения изменений, дополнений в финансовых документах, потери от ошибок в налоговых начислениях, потери от нарушения финансовых обязательств из-за отсутствия надлежащего контроля и т.д.

5. Потери от неполного учета затрат – потери от ошибок в расчетах себестоимости по отдельным видам продукции, потери от невозможности определения мест их возникновения отклонений плановых затрат от фактических; потери от неполного учета накладных расчетов и мест их возникновения, потери от невозможности определения действительной эффективности работы конкретных подразделений, потери о невозможности соотнесения затрат с центрами ответственности и т.д.

Потери от факторов непрямого воздействия:

- потери от ошибок в управленческих решениях;

- потери в финансовом планировании;

- потери от ошибок в планировании и управлении производством;

- потери по кадровым рискам;

- убытки от по

Внимание, отключите Adblock

Вы посетили наш сайт со включенным блокировщиком рекламы!
Ссылка для скачивания станет доступной сразу после отключения Adblock!

Скачать